从总账到总监王丽_kindle_人民币高估

       

本文节选自《从总账到总监王丽》

第五部分“完善自身，在财务领域驰了王丽回答:“设成大家的KPI。”Bob说:“KPI比较适用于个人能掌控的东西，像集体协作的项目，KPI并不合适。最关键的一点是总经理的支持，具体而言，要让这个项目成功，我们得让他做两件事。”“哪两件?”Bob答道:“第一，会议开启时，由他做个开场演讲，为这个项目定个调。这个项目有多重要，从我们财务人嘴里说出来与从总经理嘴里说出来，效果大不一样。第二，要让总经理确保参加每个月的项目进程回顾会。他的参加本身就是一个信号,即使他坐在那里一言不发,只要他每次开会第一个坐在会议室里，等大家一个个人席，大家都会高度重视这个项目的。”王丽还是不大放心:“Adam会照我们说的做吗?”Bob说:“当然。要知道，消化这个费用预算差异，首先是他一厂之长的任务，他比谁都着急。他巴不得有人出来挑头帮他落实这个目标呢。”王丽又问:“那具体怎么开?”Bob回答:“分三部分。开头介绍，我会让Adam做个重要性指示，花三五分钟把形势说清就行。

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然后我会放一张幻灯片，回顾一下去年的预算差异，我们是怎么用各种节约项目消化的。这既是对大家工作的认可，也是给大家提振信心。然后，第二部分就是具体讨论了。最后，由各个小组呈现讨论结果。”“所以，第二部分由我带领?””“对。我建议以一个“30模板上”来开启研讨会的具体讨论。”说着，Bob在白板上写了起来:Outcome，大目标，QSZ成为成本领先的后道工厂0bjective，研讨会目标，消化5000万预算费用差异Output，研讨会输出，落实到人的项目节约清单@30模板出自于帕拉布.耐度与赖美云合著的书《SPOT团队引导》。247|从总账到总监|“这三个“0”往会议室一贴，大家就很清楚今天为什么要来开这个会了，以及自己要贡献的是什么。这个“30模板”基本上适用于任何研讨会的开启。”王丽点了点头，说:“这听上去很有逻辑，大目标连到当下的目标，最后落实到当日的输出，然后呢?”Bob接着说:“然后按事先分好的组,以PCMO的

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成本构成来让大家分组讨论。P代表Personnel，人员费用;C是CapitalCost，机器相关的费用;，M，Material，材料费用;0是Overhead,经党费用。我们要事先分好目标,根据不同的成本影响，这四个组会有不同的指标。百万元565-6C-8[-2CC一下人上报目标P尸-人员费扑C-设备费用M-=-材料费用O-经常费用下达指标预算差距的目标分解“然后，每个组有一个组长。像P，人员费用生产占大头，由生产部经理担任;C是设备，工程部经理引领，M是材料，采购议价是关键，就由采购部经理做组长;0是各项费用,我们以能资消耗比较大的设施部经理来带领。其他20来个经理按工作相关性分到各个小组之中。”“分好了组，就由他们自由讨论了?”“对，让他们进行头脑风暴。”248

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